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| foto: blog.convenia.com.br |
Anteriormente, falamos sobre o conceitos, as características e as funções da Cultura Organizacional, além de diferenciar fortes e fracas, dominantes e subculturas.
Vamos seguindo...
A Cultura
Organizacional como um passivo
A cultura torna-se um passivo quando os valores
compartilhados não contribuem efetivamente para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Isso acontece, mais facilmente, como
organizações mais dinâmicas, pelo fato de mudar sempre e muitas vezes a cultura
organizacional não muda na mesma velocidade.
Criando
e Mantendo a Cultura Organizacional
A fonte primária da cultura organizacional são
os seus fundadores => sabem o que ele deve ser e não são limitados por
ideologias anteriores. Entretanto, vieses dos fundadores também aparecem
na construção da cultura.
Geralmente, como todas as empresas começam
pequenas, é mais fácil importa a cultura a todos os membros. A interação entre as premissas e os vieses dos
fundadores e o aprendizado das experiências de seus primeiros membros resulta
na cultura organizacional.
Depois de criada precisa ser mantida e três
forças podem ajudar nisso[1]: seleção,
dirigentes e socialização.
- Seleção:
o ideal é que a empresa perceba dentro do
processo de seleção quem são os candidatos que possuem valores idênticos aos
seus, ou, pelo menos, parte deles. Além disso, tanto organização quanto
profissional, possam desistir do processo quanto perceberem conflitos nessa
relação de valores
- Dirigentes:
um líder ao se comportar e ao falar ele
também está estabelecendo normas que são difundidas pela organização. Desta
forma um comportamento dissonante à cultura organizacional é prejudicial para
sua manutenção;
- Socialização:
mesmo com atenção ao processo de seleção
para contratar pessoas que tenham os valores coerentes com os organizacionais,
eles ainda não estão totalmente familiarizados com a cultura organizacional.
Por isso, processos de divulgação e internalização da cultura dominante é
essencial.
A Cultura Organizacional é essencialmente
aprendida através de: histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem[1]:
- Histórias:
as histórias circulam pela organização,
geralmente sendo de eventos ocorridos com seus fundadores, da obtenção de
enormes sucessos, da recolocação de funcionários; ex: Henry Ford dizia a seus
executivos quando estes estavam com comportamentos esnobes: “É meu nome que
está no prédio”;
- Rituais:
atividades costumeiras que expressam e
reforçam os valores fundamentais e os objetivos mais importantes da organização;
ex: as cerimônias de premiações da Mary Kay;
- Símbolos
Materiais: as mensagens podem ser
transferidas através dos símbolos materiais conferidos a algumas pessoas dentro
da organização. Através deles percebe-se quem é mais importante, quais
comportamentos são mais adequados; ex: caros de luxo, motoristas e elevadores
exclusivos para altos executivos;
- Linguagem: organizações utilizam linguagens, termos e siglas específicas para identificar equipamentos, escritórios, pessoas, produtos. Uma vez completamente assimiladas por todos os colaboradores funciona como um denominador comum de uma cultura ou subcultura.
A mudança da cultura precisa ser trabalhada em médio
e longo prazo, visto que é formada por características relativamente estável;
Diversas forças operam para mantê-la (líderes,
rituais, socialização);
A mudança da cultura é mais provável quando:
- Surge
uma crise forte: deixa em choque e questiona a cultura vigente – perda de um
cliente importante e grande; avanço tecnológico relevante de algum concorrente;
- Troca
de Liderança: novo estilo de liderança,
com novos esquemas de valores levam ao impulso de mudanças culturais no
ambiente de trabalho;
- Organizações
Jovens e Pequenas: quanto mais jovem,
menos enraizada é a cultura. Por isso é mais fácil “desplantar” a cultura
vigente e “semear” uma nova.
- Cultura
Fraca: quanto mais fraca, mais fácil é
de inserir novos valores
Se você tiver alguma dúvida ou quiser compartilhar algo com a gente, escreve para admedialogos@gmail.com.
Até o próximo diálogo!
[1]
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do
comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.